Цепочки поставок и информационные системы

Николай Чувахин

Цепочки поставок и информационные системы,
или История одного недоразумения

В последнее время мне часто приходится наблюдать одно весьма любопытное явление. В связи с растущим распространением корпоративных информационных систем специалисты, занятые их внедрением, достаточно часто сталкиваются с новыми для себя концепциями. Большинство этих концепций пришли в информационные системы из деловой администрации, специалистов по которой в российских фирмах сегодня практически нет. Такое положение вещей порождает легкую суматоху среди специалистов по вычислительным системам, которые вполне разумно, но, увы, абсолютно необоснованно, считают эти концепции свойствами тех или иных информационных систем.

Некоторое время назад на одном из публичных дискуссионных форумов в Интернет, посвященных вопросам программной инженерии, появился вот такой вопрос:

Может, кто-то сталкивался с концепцией SCM (Supply Chain Management), которая бывает связана с ERP (Enterprise Resource Planning) в корпоративных информационных системах? Есть ли какая-либо литература об этой концепции? В каких системах она еще используется, кроме Renaissanse CS?

Я намеренно не указываю ни форум, на котором был помещен этот вопрос, ни имя его автора, поскольку считаю, что автор поступил абсолютно правильно, публично задав вопрос, на который у него не было ответа. Со своей стороны, я также намерен поступить правильно и дать на него ответ. Кратко его можно сформулировать так: SCM -- это не свойство информационной системы, а компонент бизнес-стратегии. Существование в компании SCM в общем случае не требует наличия информационной системы, а существование информационной системы не означает автоматического решения вопросов SCM.

Ниже приведены некоторые аргументы в поддержку этого тезиса из двух опубликованных в прошлом году статей. В первой части статьи речь пойдет о проектировании цепочек поставок. Вторая часть будет посвящена анализу конфликтов, возникающих в цепочках поставок.

I

(По материалам статьи: Marshall L. Fisher, "What Is the Right Supply Chain for Your Products?", Harvard Business Review, March-April 1997)

C чего же, собственно, начинается управление цепочкой поставок, или Supply Chain Management? Очевидно, с ее разработки. Разработку же цепочки поставок рекомендуется начинать с ответа на один принципиально важный вопрос: является ли продукт, движущийся по этой цепочке, функциональным или инновативным?

Функциональные продукты служат удовлетворению насущных потребностей и покупаются часто, в большинстве случаев без оглядки на место приобретения (понадобилось -- увидел -- купил). На них существует более или менее предсказуемый спрос, а их жизненный цикл длится относительно долго. Конкурентам легко их имитировать, а следовательно, их трудно сделать высокорентабельными.

Инновативные продукты, напротив, представляют собой последнее слово техники или моды, спрос на них трудно предсказать, а их жизненный цикл значительно короче. В качестве компенсации за риск и краткость существования такого товара его производитель получает относительную свободу от конкуренции и связанную с этим возможность добиться более высокой рентабельности.

Первый вопрос к специалистам по информационным системам, таким образом, уже виден невооруженным глазом: как с помощью информационной системы определить функциональность или инновативность продукта? Очевидно, что на вопрос "функциональность -- инновативность" нельзя ответить с помощью информационной системы -- он должен быть накрепко "зашит" в продуктовую стратегию компании независимо от того, есть ли у нее вообще информационная система.

Маршалл Фишер приводит следующие примерные показатели спроса на функциональные и инновативные продукты:

Важно помнить, что цепочка поставки выполняет две основные функции. Физическая функция цепочки поставки видна любому: материалы превращаются в детали, а те -- в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве. Посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но не менее важна -- на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками. В ходе исполнения физической функции возникают издержки производства, транспортировки и хранения. Посредническая же функция подразумевает издержки иного рода. Когда предложение превышает спрос, необходимо снижать цены и продавать с убытком, а когда спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные клиенты.

В условиях предсказуемого спроса на функциональные продукты издержки посредничества относительно невелики. Поэтому компании, производящие такие продукты, могут сосредоточить основное внимание на сокращении физических издержек, что особенно важно при высокой эластичности спроса на функциональные продукты. Именно такие компании обычно и применяют информационные системы, позволяющие осуществлять планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, или MRP). Программное обеспечение, используемое для этих целей, позволяет управлять заказами, производством и поставками, что ведет к уменьшению товарных запасов по всей цепочке поставок и увеличению эффективности производства. Важнейшая в таких случаях информация -- это сведения о событиях внутри цепочки поставок. Такая информация позволяет поставщикам, производителям и продавцам координировать свои действия с тем, чтобы удовлетворить предсказуемый спрос с наименьшими возможными издержками.

Такой подход, однако, абсолютно непригоден для инновативных продуктов. В случае с инновативными продуктами доминирующими оказываются издержки посредничества; именно они, а не физические издержки, становятся центром внимания руководителей. Критически важная информация в таких случаях находится вне цепочки поставок -- на рынке. Самые важные решения, которые необходимо принимать руководству, в этом случае касаются не сокращения издержек и запасов, а того, в каком месте цепочки поставок следует поместить запасы, необходимые для наиболее полного удовлетворения слабо предсказуемого и быстро проходящего спроса.

Маршалл Фишер предлагает рассматривать цепочки поставок с двух взаимоисключающих точек зрения: физической эффективности и реакции на условия рынка:

Очевидно, что для функционального товара необходима физически эффективная цепочка поставок, а для инновативного -- цепочка поставок, способная гибко реагировать на условия рынка. На практике, однако, компании очень часто путаются при принятии решений. Причина, скорее всего, состоит в том, что многие товары (от автомобилей и компьютеров до кофе и печенья) можно продавать либо как функциональные, либо как инновативные с очень небольшими изменениями в самих товарах.

В статье Фишера предложен простой инструмент для анализа соответствия цепочки поставок свойствам продукта:

Функциональные продукты практически никогда не поставляются по гибким цепочкам (другими словами, очень трудно найти в реальной жизни ситуацию, описанную левой нижней клеткой в таблице). Причина такого положения вещей состоит в том, что абсолютное большинство компаний, производящих функциональные продукты, очень хорошо понимают необходимость налаживания эффективной цепочки поставок. Противоположная ситуация, однако, случается достаточно часто.

Для компаний, которые так или иначе пришли к тому, что поставляют инновативные продукты по эффективной цепочке (правая верхняя клетка в таблице), Фишер рекомендует два возможных выхода:

• Перевести продукт в разряд функциональных (уменьшить число вариаций и частоту их появления). Такое решение могло бы помочь производителям зубной пасты, которые в настоящее время производят свыше 20 разновидностей своего продукта, но при этом не имеют рентабельности, которая могла бы реально сделать зубную пасту инновативным продуктом.

• Перевести в разряд функциональных только часть продуктов, а для остальных построить отдельную гибкую цепочку поставок. Такое решение могло бы помочь автомобильной промышленности, которая могла бы перевести на новую гибкую цепочку поставок дорогие эксклюзивные (т.е., инновативные) автомобили вроде родстера BMW Z3. В результате, инновативные автомобили могли бы храниться не готовыми в салонах дилеров, где это весьма накладно, а в виде комплектов деталей на заводе, где это гораздо дешевле. Функциональные же автомобили по-прежнему изготовлялись и продавались бы с применением эффективных цепочек поставки, уменьшающих товарные запасы до минимума.

Компаниям, поставляющим функциональные товары по эффективным цепочкам, Фишер рекомендует не злоупотреблять рекламными кампаниями с предложением продукта по пониженной цене. Возникающий в таких случаях всплеск спроса вполне способен создать пробки в цепочке поставок, как это случилось в компании Campbell Soup, производящей консервированные супы:

И, наконец, для компаний, поставляющих инновативные продукты по гибким цепочкам (и сталкивающихся при этом со значительной неопределенностью спроса на свои продукты), Фишер рекомендует три возможные стратегии (в зависимости от ситуации их можно использовать как по отдельности, так и совместно):

• Уменьшить неопределенность (этого можно добиться, если найти источник новых данных, которые будут служить более точным индикатором спроса)

• Избежать неопределенности (уменьшить до минимума время подготовки производства с тем, чтобы оперативно отвечать на изменения спроса)

• Страховаться от неопределенности (создавать в цепочке поставок избыточные буферные товарные запасы или производственные мощности)

Построение цепочки поставок, соответствующей товару, предупреждает Фишер, может оказаться непростым делом. Однако конкурентное преимущество, возникающее в результате, вполне оправдывает затраченный труд.

Итак, теперь уже должно быть очевидно, что решения относительно SCM в рационально организованной компании должны приниматься при определении рыночной стратегии компании, но никак не при построении ее информационной системы. Информационная система, в которой "используется SCM", может в лучшем случае помочь оптимизировать эффективную цепочку поставок, а в худшем -- замаскировать обилием данных отсутствие стратегии.

II

(По материалам статьи: Christine B. Bucklin, Pamela A. Thomas-Graham, and Elizabeth A. Webster, "Channel Conflict: When Is It Dangerous?", The McKinsey Quarterly, 1997 Number 3)

В статье трех специалистов глобальной консалтинговой фирмы McKinsey обсуждается вопрос о конфликтах каналов сбыта. С точки зрения управления цепочками поставок канал сбыта вполне можно считать частью цепочки поставок, находящейся "ниже по течению", чем специалист, анализирующий цепочку.

Конфликты каналов сбыта далеко не всегда бывают опасными. Иногда они проходят так же быстро, как и возникают. Иногда они оказывают положительное влияние на всю структуру сбыта, вынуждая устаревший и неэкономичный канал либо приспособиться к новым условиям, либо прекратить функционирование.

Опасный конфликт обычно случается, когда один канал сбыта делает попытку обслуживать группу клиентов, которую уже обслуживает другой канал. Цена конфликта может оказаться очень высокой. Американская компания Quaker Oats, например, в прошлом году оказалась вынуждена выделить производство и сбыт фруктовых соков Snapple в отдельную компанию после конфликта каналов, вызванного попыткой объединить каналы сбыта соков Snapple и обогащенного витаминами и минеральными солями напитка Gatorade. Убытки при выделении составили порядка 1,4 миллиарда долларов.

Таким образом, ясно видно, что сама возможность конфликта каналов возникает по причинам, лежащим далеко за пределами операционной деятельности компании (а именно операционную деятельность и призвана документировать информационная система). Более того, решение, непосредственно вызвавшее конфликт, могло быть принято еще тогда, когда не было ни каналов сбыта продукта, ни производящей его компании, а сам продукт существовал в виде прототипа. В самом деле, планы маркетинга часто составляются с расчетом на то, что новый канал сбыта будет открыт по прошествии значительного времени после начала исполнения плана (после достижения определенных объемов реализации или по мере создания дополнительных производственных мощностей).

Специалисты McKinsey предлагают четыре простых индикатора, позволяющих оценить опасность конфликта:

1. В самом ли деле конфликтующие каналы пытаются обслуживать одного и того же конечного пользователя? Когда компания Coca-Cola начала устанавливать в Японии торговые автоматы, это вызвало возражения у владельцев магазинов. Однако быстро оказалось, что, хотя автоматы и магазины обслуживают одних и тех же людей, напитки из автомата обычно покупаются "на бегу" и почти никогда -- по дороге в магазин или из магазина.

2. В самом ли деле каналы конкурируют -- не создают ли они взаимной поддержки? Когда компания Nike открыла сеть фирменных магазинов NikeTown, владельцы независимых спортивных магазинов были очень обеспокоены. Тем не менее, быстро выяснилось, что доля Nike на рынке спортивных товаров сильно возросла с открытием магазинов NikeTown, что вызвало рост сбыта продукции Nike и в независимых магазинах.

3. Не вызвано ли ухудшение состояния канала скорее его внутренними проблемами, нежели влиянием другого канала? Случается и так, что партнеры по сбыту склонны обвинять других в своих собственных промахах. Отсюда вытекает необходимость избегать зависимости от потенциально проблематичного канала.

4. А повлияет ли вообще упадок канала на результаты деятельности поставщика? В семидесятые и восьмидесятые годы все табачные компании США окончательно отказались от услуг мелкооптовых распространителей сигарет и начали реализовывать свою продукцию исключительно через крупнооптовых распространителей. Аналогичным образом поступили в середине девяностых годов и фармацевтические компании в отношениях с независимыми аптеками. В последнем случае, кстати, дело стало предметом антимонопольного судебного процесса, который на момент написания статьи находится в стадии рассмотрения.

Для анализа ответов на эти вопросы и выбора стратегии дальнейших действий специалисты McKinsey предлагают простую матрицу:

Обратите внимание: информационная система может содержать данные о текущем объеме реализации и прибыли, в ней могут даже быть оценки этих показателей на будущее, но вопрос о том, что сегодня более важно при принятии решения -- реализация или прибыль, текущая или будущая -- лежит целиком в сфере стратегии и абсолютно не зависит от того, каким образом построена информационная система и "используется" ли в ней SCM.

В случае, если конфликт каналов реально существует и опасен, специалисты McKinsey предлагают следующий набор возможных мер в зависимости от того, насколько далеко зашел конфликт:

Как видно из приведенной выше таблицы, информационная система независимо от ее устройства практически неспособна оказать содействие в разрешении конфликта каналов сбыта. Информационная система может в лучшем случае помочь оперативно востребовать необходимые количественные данные (важность которых, однако, далеко не всегда велика), а в худшем -- замаскировать обилием данных отсутствие стратегического мышления у руководства.

Заключение

Итак, мы выяснили, что, несмотря на все ухищрения разработчиков, информационная система не может:

• отличать функциональный продукт от инновативного, а, следовательно, и помогать в проектировании цепочки поставок

• предсказывать конфликты в цепочках поставок и оказывать помощь в их разрешении

Эти (и многие другие, не менее важные и интересные) вопросы в обозримом будущем останутся привилегией руководителей. Насущная задача сегодняшнего дня, таким образом, состоит в обучении руководителей современным методам планирования, анализа ситуации и принятия решения. Подмена такого обучения очередным электронным чудом может дорого обойтись тем, кто слепо следует за переменчивой модой на "корпоративные информационные системы".